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Hund oder Mann - die Erziehungsmethoden bleiben die Gleichen!

JPS 2017-08-07 ../00CONTENT/Gesellschaft/01_Gesellschaft_00

Eigentlich ist Ihr Mann ganz in Ordnung – er ist gebildet, humorvoll und im Großen und Ganzen ein charmanter Kerl, sonst hätten Sie ihn ja kaum geheiratet.
Stimmt’s?
So weit, so gut. Aber, mal ganz ehrlich: Da gibt es doch bestimmt ein paar Dinge, die Sie gewaltig stören und regelmäßig auf die Palme bringen.
Er hört nicht zu? Er vergisst ständig wichtige Termine? Und in Sachen Sauberkeit ist er meistens total blind? Bingo!
Der britischen Autorin Amy Sutherland ging es genauso. Die zündende Idee kam ihr, als sie und ihr eigentlich geliebter, aber ganz und gar nicht fehlerfreier Göttergatte sich einen Hund zulegten und diesen in die Hundeschule schickten.
Begeistert von dem Ergebnis nach sechs Wochen, beschloss sie, die Hunde-Erziehungs-Taktiken direkt mal an ihrem Mann auszuprobieren.
Und es funktionierte!

Als Hilfe zur Selbsthilfe hier die Männer-Dressur-Tipps aus der Hundeschule:


01. Hören Sie auf, zu nörgeln und herumzuschreien!
Wir meinen immer, wenn wir an jemandem herumkritisieren und uns über irgendetwas lautstark aufregen (Stichwort: herumliegende Socken, Handtücher, Schuhe etc), ändert das etwas.
Falsch! Das schürt nur Aggressionen.

Hundetrainer wissen, dass man anders, mit viel mehr Ruhe zum Ziel kommt:
Ignorieren Sie das, was Sie stört, und belohnen Sie dafür das, was Sie mögen!
Das heißt, ein Extra-Kuss, wenn er seine Sachen wegräumt.
Davon will er mehr und wird bald ganz von selbst seinen Kram ordentlich wegpacken.

02. Fühlen Sie sich in die andere Gattung hinein.
Das macht es leichter, zu verstehen, was er mag und was nicht, und Sie merken schnell, wie Sie an ihn herankommen.
Beispiel: Die Fernbedienung ist nun mal sein Territorium. Oder die Einstellung der Bässe, der Höhen und Tiefen an der Stereoanlage.
Bleiben Sie relaxt und suchen sich Ihre eigenen Reviere.
Er ist ein Morgenmuffel? Legen Sie gemeinsame Termine oder Pläne eben auf den späteren Vormittag.

Hundetrainer wissen: Es ist nicht gut, ein Lebewesen zu automatisieren.
Akzeptieren Sie gewisse Eigenheiten!
Wenn es um Kleinigkeiten geht, kann man auch Zugeständnisse machen.
Der Erfolg wird verblüffend sein!

03. Ignorieren Sie schlechtes Benehmen.
Hundetrainer wissen:Je öfter man schlechte Angewohnheiten einfach nicht zur Kenntnis nimmt, desto schneller lässt das Tier sie einfach bleiben.
Funktioniert auch beim Mann.

Er stellt mal wieder die ganze Wohnung auf den Kopf, weil er seinen Schlüssel / seine Unterlagen / sein Handy nicht findet? Die müffelnden Socken stapeln sich überall, nur nicht im Wäschekorb?

Sitzen Sie es aus, ignorieren Sie es tapfer, beschäftigen Sie sich demonstrativ mit anderen Dingen. Er wird seine Sachen plötzlich auch alleine finden und die Socken irgendwann von selbst entsorgen.

Und denken Sie an Punkt 1 ! Die Belohnung!

04. Loben! Guter Junge!
Die Basis eines jeden Hundetrainers:
Das ausgiebige Lob, wenn etwas geklappt hat.

Ihr Mann rast beim Autofahren nicht am äußersten Limit über die Autobahn, sondern drosselt das Tempo von selbst?
Er hat es geschafft, sein T-Shirt nach dem Training in den Wäschekorb zu befördern?
Vielleicht hat er sogar sein benutztes Geschirr ganz von selbst in den Geschirrspüler verfrachtet?

Zeigen Sie Ihre Begeisterung!
Er wird überrascht sein über das positive Feedback und die Anerkennung, und bald klappt das noch viel öfter.

05. Locken Sie ihn mit etwas.
Das Prinzip ist ganz einfach:
Du kriegst das, aber nur, wenn du dies dafür tust.
Hundetrainer arbeiten schon immer damit.
Wenn der Hund brav “Platz“ macht, kriegt er ein Leckerli.

Das Leckerli bei Amy Sutherlands Mann war die Aussicht auf leckere Fleischbällchen in einem Möbelhaus.
Natürlich erst, nachdem er einen Samstagnachmittag mit ihr in demselben verbracht hatte.
Das wirkt nicht immer.

Aber was bestimmt wirkt, ist ein leckeres, selbst gekochtes Dinner, mit der Aussicht auf einen ganz speziellen Nachtisch.
Natürlich erst, wenn die Deckenlampe angebracht ist, die seit Wochen im Karton darauf wartet.

06. Arbeiten Sie Schritt für Schritt.
Verlangen Sie nicht alles auf einmal von ihm.
Fangen Sie mit Kleinigkeiten an und erwarten Sie nicht zuviel am Anfang.

Wenn Sie ihn überschütten mit Ihren Anliegen, wird ihn das nur verwirren und er wird vermutlich auf stur schalten.
Wie bei der Hundedressur braucht es immer das richtige Quentchen Fingerspitzengefühl wann Sie weiter gehen können.

07. Nehmen Sie nichts zu persönlich.
Wir Menschen neigen dazu, alles auf uns zu beziehen. Wenn der Hund unsere nagelneuen Stiefel zerkaut, beschuldigen wir ihn aus unserer (berechtigten) Wut heraus der Boshaftigkeit.
Falsch! Ihm ist doch gar nicht klar, was er da anrichtet. Bleiben Sie cool.

Und wenn Ihr Göttergatte seine stinkenden Klamotten in der Wohnung verteilt, macht er das nicht, um Sie zu ärgern oder weil er Sie nicht liebt.
Er denkt nur überhaupt nicht drüber nach.
Und wir erinnern uns wieder an Punkt 1.

08. Seien Sie nicht dominant.
Wir versuchen viel zu oft, uns gegenüber anderen zu behaupten, unser Territorium abzustecken und dem anderen zu zeigen, wo es lang geht.
Hundetrainer wissen, dass man das nicht übertreiben darf.

Das soll nicht heißen, dass Sie sich unterordnen sollen.
Aber es sollte ein gewisses Gleichgewicht erhalten bleiben, und in jeder Beziehung geht es schließlich auch um Liebe und Respekt und nicht darum, wer der Boss ist.

09. Achten Sie auf den richtigen Moment.
Hundetrainer versuchen niemals, mit einem Tier zu arbeiten, wenn dieses einen schlechten Tag hat.
Leider passiert es uns in unserer Beziehung oft, dass wir den denkbar ungünstigsten Moment für eine Grundsatzdiskussion wählen.

Wenn er einen schlechten Tag im Büro hatte oder wegen irgendetwas traurig ist, müssen wir nicht noch mit Beziehungsproblemen ankommen.
Auch wenn wir unter PMS leiden oder einfach schlechte Laune haben, sollten wir das nicht an ihm auslassen.

Tiere wie Menschen lernen nichts, wenn Sie in schlechter Verfassung sind.

10. Deuten Sie die Signale richtig.
Ein Tiertrainer kann niemals seine Aufmerksamkeit abschweifen lassen.
Sobald er ein winziges Zeichen übersieht oder falsch deutet, kann das weit reichende Konsequenzen haben.
Ein Trainer kann nicht herumstehen und hoffen, dass der aufgehetzte Hund schon nicht beißen wird.

Auf unsere Gattung Mann bezogen heißt das zum Beispiel:
Wenn Sie keine Chance haben, ins Badezimmer zu kommen, weil er es sich dort erstmal eine halbe Stunde lang mit seinen Zeitschriften gemütlich macht, gilt Folgendes:
Achten Sie auf die Zeichen!
Sobald er sich abends ungefähr zur Bettgehzeit auf die Suche nach Lesestoff macht, seien Sie schneller!
Flitzen Sie ins Bad und machen sich fertig, dann haben Sie danach Zeit und Ruhe, noch fernzusehen oder Emails zu schreiben.
Und er kann sich im Bad aufhalten, so lange er will.


Was hier für Hunde und Männer als funktionierend beschrieben wird, hilft - meiner Erfahrung nach - auch bei Kindern vorzüglich, auch beim geliebten Partner stellt sich zufriedeneres, beziehungsförderndes Verhalten ein!

Die Moral von der Geschicht':
Behandle die Menschen in Deiner Umwelt genauso gut wie einen Hund und die Welt wird eine bessere sein!


Was Frau Amy Sutherland dankenswerterweise in komprimierter Form zusammengefasst hat, ist nicht wirklich neu.
Schon 1961 schrieb die gebürtige Bostonerin Winifred Wolfe den heiteren Roman "If a Man Answers", der 1963 auf Deutsch als "Gefrühstückt wird zu Hause" intern übersetzt wurde.
Eine junge Frau aus Boston "erzieht" - dem Rat ihrer französischen Mutter folgend - ihren Ehemann nach dem Hundebuch "Wie man des Menschen besten Freund erzieht" und kommt zu der Erkenntnis:
Ehemänner sind wie kleine Hunde, liebenswerte, struppige kleine Burschen -
und sie sind in den ersten Monaten voll damit beschäftigt, zu lernen, mit einem Fremden zu leben."
Die daraus folgenden Verwicklungen werden sowohl im Buch, als auch in dem gleichnamigen Film mit Sandra Dee und Bobby Darin gelöst und führen natürlich zu einem Happy End.


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  down  Das Peter-Prinzip oder: Die Hierarchie der Unfähigen

  ex_url    2015-08-17    
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Das Peter-Prinzip
oder:
Die Hierarchie der Unfähigen
Quelle: Management-Wissen August 1977

Das Peter-Prinzip, so genannt nach seinem Erfinder Laurence J. Peter, beschreibt die Gesetzmäßigkeiten, die die Ursachen sind für die in aller Welt herrschende Unfähigkeit im öffentlichen Leben, in jedem Beruf. Es bietet eine komplette Diagnose der Unfähigkeit, liefert dazu aber auch die Therapie – in satirisch-ironischer Form, aber immer auf dem Boden der Tatsachen.

Das Phänomen der Unfähigkeit
Unfähigkeit können wir überall beobachten.
Es gibt unfähige Lehrer, unfähige Richter, Beamte, Handwerker, Ärzte oder Manager. Unfähigkeit ist nicht auf einen bestimmten Beruf beschränkt.
Dabei erwecken unfähige Menschen, besonders wenn sie auf einer höheren Stufe der Hierarchie stehen, oft den Eindruck, als ob sie stets genau wüßten, was sie tun und daß sie stets das Richtige täten.
Bei näherem Hinsehen stellt man jedoch fest, daß sie keine Ahnung von ihrer eigentlichen Aufgabe haben und sich in Nebensachen verlieren oder daß sie grandiose Fehlentscheidungen treffen, die oft genug nur deshalb nicht zu ihrer katastrophalen Wirkung kommen, weil der unfähige Chef fähige Mitarbeiter hat, die seine Entscheidungen in die richtigen Bahnen lenken, ohne daß er es merkt.

Peter hat viele Beispiele für das Phänomen der Unfähigkeit gesammelt und analysiert. Dabei stellte er fest, daß alle Fälle gewisse Gemeinsamkeiten aufwiesen.
Alle Personen, die er beobachtete. waren in einer Position, die sie voll und gut ausfüllten.
Weil sie sich als fähig erwiesen, wurden sie befördert und nahmen dann eine Stellung ein, für die sie unfähig und ungeeignet waren.
Aus diesen Beobachtungen von vielen hundert Fällen formulierte Peter sein Prinzip:
In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu,
bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.
Diesem Prinzip kann sich im Grund niemand entziehen, weil wir alle in einer Hierarchie eingezwängt sind.
Hierarchie ist die Umschreibung der Führungsstruktur einer Organisation, meist dargestellt in Form einer Pyramide, wobei jeder in dieser Organisation Beschäftigte innerhalb der Pyramide einen bestimmten Rang, eine bestimmte Position einnimmt.
Die Fähigkeit, mit der ein Mitarbeiter seine Position ausfüllt, qualifiziert ihn zum Aufstieg in die nächsthöhere Position.
Doch - genügend Rangstufen innerhalb der Hierarchiepyramide vorausgesetzt - kommt jeder Mitarbeiter mit jeder weiteren Beförderung irgendwann einmal in eine Position, in der er eindeutig überfordert ist. In dieser Position verharrt er dann, weil er sich für einen weiteren Aufstieg nicht qualifizieren kann. Peter folgert daraus:
Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt,
der unfähig ist, seine Aufgaben zu erfüllen.
Natürlich erreicht nicht jeder zur gleichen Zeit seine Stufe der Unfähigkeit, der lnkompetenz.
Mitarbeiter, die diese Stufe noch nicht erklommen haben, leisten noch etwas, also:
Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt,
die ihre Stufe der Inkompetenznoch nicht erreicht haben.
Man hat keine große Mühe, Beispiele für Peters Grundsätze in der Praxis zu finden:
- Ein Lehrer wird befördert, weil er ein besonders guter Pädagoge ist.
  Eines Tages wird er Schulrat.
  Hier versagt er, weil er zwar der gute Pädagoge,
  nicht aber der gute Verwaltungsmann ist.
- Derjenige, der in einer Abteilung seine sachbezogenen Aufgaben bestens erfüllt,
  wird zumAbteilungsleiter befördert.
  Er versagt, weil er nicht in der Lage ist, Menschen zu führen.
Beide haben die Stufe ihrer lnkompetenz erreicht,
an sich fähige Mitarbeiter - jeder am richtigen Platz -
vergrößern durch ihre Beförderung das Potential der Unfähigkeit.


Abweichungen
Peters Erklärung für das Phänomen der Unfähigkeit ist einfach, plausibel und logisch.
Dennoch mag es Fälle geben, wo das Prinzip offenbar nicht funktioniert.
Auch diesen nur scheinbaren Abweichungen ist Peter nachgegangen und hat festgestellt, daß auch sie aus seinem Prinzip heraus erklärt werden können und dem Prinzip unterworfen sind. Peter unterscheidet an scheinbaren Abweichungen:
1. Die geräuschlose Sublimierung:
Es handelt sich um eine Pseudobeförderung.
Der Chef hat die Unfähigkeit eines Mitarbeiters erkannt und versetzt ihn auf einen anderen Posten, auf dem er genauso unproduktiv ist.
Der Beobachter außerhalb der Hierarchie wird getäuscht, andere Mitarbeiter sehen in der geräuschlosen Sublimierung ein Stimulanz ("... wenn der befördert wurde, habe ich auch noch Chancen").
2. Die seitliche Arabeske:
Sie ist auch eine Pseudo-Beförderung.
Ein unfähiger Mitarbeiter bekommt den Titel eines Vize-Präsidenten und den Auftrag, die Firmengeschichte zu schreiben.
Peters Schlußfolgerung: je größer die Hierarchie, um so einfacher ist die seitliche Arabeske.
3. Peters Umkehrung:
Peter beobachtete, daß besonders kleine Beamte und Angestellte ohne Entscheidungsbefugnisse geradezu versessen darauf sind, alles korrekt ohne die geringste Abweichung von der Routine zu erledigen, ohne sich zu fragen, ob das irgendeinem vernünftigen Zweck dient.
Er nennt diese Mitarbeiter, denen die Mittel wichtiger sind als das Ziel, Berufsautomaten.
Nun wird die Befähigung eines Mitarbeiters von dessen Vorgesetztem und nicht von einem Außenstehenden beurteilt.
Arbeitet der Mitarbeiter korrekt, gehorcht immer und entscheidet nie, so gilt er als befähigt, weil die Zusammenarbeit mit ihm klappt, unabhängig davon, ob er effektiv etwas leistet.
Peter nennt dies Umkehrung bzw. Inversion, weil das Verhältnis zwischen Mittel und Zweck umgekehrt wird.
4. Ausschluß aus der Hierarchie:
Manchmal ist zu beobachten, daß besonders fähige Mitarbeiter nicht befördert, was eigentlich zu erwarten wäre, sondern im Gegenteil entlassen werden.
Peter erklärt dieses Paradoxon so, daß Super-Kompetenz anstößiger ist als lnkompetenz.
    Super-Kompetenz gefährdet die Hierarchie.
Der Superkompetente wird daher genauso ausgestoßen wie der absolut Unfähige.
In beiden Fällen handelt es sich um Extreme, die von der Hierarchie nicht akzeptiert werden können.
5. Der paternalistische Zugang
Hier handelt es sich um eine Eigentümlichkeit von Familienunternehmen.
Der Sohn des Unternehmers dient nicht von der Pike auf, um dann das Oberkommando zu übernehmen, sondern er steigt gleich oben ein, überspringt also gewissermaßen einige Klassen.
So erreicht er nur schneller die Stufe seiner Inkompetenz.

Aufstiegsversessenheit und –rezepte
Peter beobachtet ein merkwürdiges Phänomen: kaum ein Beschäftigter ist zufrieden damit, auf seiner Stufe der Kompetenz zu verharren. Er ist versessen darauf, eine Aufgabe zu übernehmen, die seine Fähigkeiten übersteigt. Peter gibt eine Reihe von Rezepten, wie man seinen Aufstieg beschleunigen kann, um so schneller die Stufe der Inkompetenz zu erklimmen. Dazu gehören:
1. Protektion
Protektion wird definiert als die Beziehung eines Beschäftigen - durch Blutsverwandtschaft, Heirat oder Bekanntschaft - zu einer Person, die in der Hierarchie über ihm steht.
Protektion verschafft man sich durch Gönnerschaft.
Ein Gönner ist eine Person, die in der Hierarchie über einem steht und zum Aufstieg verhelfen kann.
Besser als ein Gönner sind mehrere Gönner. Neue Gönner sind besser als alte Gönner.
Jeder Gönner braucht aber ein Motiv, das man ihm mit entsprechender Erfindungsgabe verschaffen sollte.
2. Ehrgeiz
Protektion ist besser als Ehrgeiz.
Ehrgeiz nützt wenig, wenn das Dienstaltersprinzip gilt.
Ehrgeiz äußert sich in einem abnormen Lerneifer und darin, daß man morgens der erste im Büro ist und abends der letzte (dies führt zur Beachtung beim Chef, aber zur Verachtung bei den Kollegen).
Diagnose
Peter hat bei ehrgeizigen Personen ein Erfolgssyndrom beobachtet, das man an Nervenzusammenbrüchen, Magengeschwüren und Schlaflosigkeit erkennt.
Hierbei kann es sich um ein Pseudo-Erfolgs-Syndrom handeln bei Personen, die noch Karrieresprünge vor sich haben, oder um das sogenannte Endplazierungssyndrom bei Männern, die am Ende ihrer Karriere stehen und die Stufe ihrer Inkompetenz erreicht haben.
Man kann selbst diagnostizieren, indem man sich fragt, ob die betreffende Person überhaupt noch irgendwelche nützliche Arbeit leistet.
Lautet die Anwort
ja: dann hat er seine Stufe der lnkompetenz noch nicht erreicht und leidet am Pseudo-Erfolgs-Syndrom.
nein: dann steht er auf der Stufe der lnkompetenz und hat das Endplazierungssyndrom.
weiß ich nicht:Sie haben Ihre Stufe der Inkompetenz erreicht.
Prüfen Sie, an welchen Krankheiten Sie leiden.

Endplazierungsmerkmale
Neben medizinischen Merkmalen für das Endplazierungssyndrom gibt es aber vor allem auch psychologische.
Wenn man diese kennt, weiß man sofort, ob ein Vorgesetzter, Kollege oder Mitarbeiter seine Inkompetenzstufe erreicht hat.
Hier einige Beispiele aus Peters Sammlung:
Phonophilie Die krankhafte Neigung, mehrere Telefone und Gegensprechanlagen besitzen zu müssen und auch gleichzeitig zu bedienen.
Solche Leute sind oft kontaktschwach und versuchen ihre Schwäche durch solche Aktivitäten zu verdecken.
Papyrophobie
Der Papyrophobe kann kein Papier auf seinem Schreibtisch leiden.
Er erweckt den Eindruck, daß er alles sofort erledigt.
Aber in Wirklichkeit erinnert Papier ihn an Arbeit, die er haßt.
Papyromanie
Das Gegenteil der Papyrophobie. Man häuft Berge von Papier auf seinem Schreibtisch und erweckt den Eindruck, daß man mehr zu tun habe, als jeder andere bewältigen kann.
Ordnungswahn
Man ordnet Vorgänge und Akten, anstatt sie zu erledigen.
Beschäftigung mit alten Akten fixiert aber den Blick auf die Vergangenheit anstatt auf die Zukunft.
Tabula-Gigantismus
Das zwanghafte Bemühen, stets einen größeren Schreibtisch als die Kollegen haben zu müssen.
Rigor cartis
Das engstirnige Bestreben, auch den kleinsten Geschäftsvorfall in Richtlinien, Weisungen, Organisations-und Ablaufdiagramme einreihen zu müssen.
Wanken und Wackeln
Die völlige Unfähigkeit, überhaupt irgendwelche Entscheidungen treffen zu können.
Gewöhnlich läßt ein solcher Mann alle Probleme ruhen, bis es zu spät ist, sie sich von selbst erledigen oder ein anderer die Entscheidung trifft.
Structurophilie
Die Structurophilie (Bauwut) ist die zwanghafte Beschäftigung mit der Planung, dem Bau, der Pflege und dem Umbau von Gebäuden ohne das geringste Interesse daran, welche Arbeit in den Gebäuden erledigt wird oder erledigt werden sollte.

Dies sind nur einige Beispiele für das Endplazierungssyndrom, das Erreichen der Stufe der lnkompetenz.
Jede Ähnlichkeit mit lebenden Personen in Ihrem Betrieb ist ausgeschlossen und wäre rein zufällig.
Der Unfähigkeitstrieb
Der Unfähigkeitstrieb, der durch das Peter-Prinzip erklärt wird, ist nicht nur ein individuelles Problem, sondern auch ein solches der gesamten Menschheitsgeschichte.
Nicht nur der einzelne entwickelt sich weiter, bis er die Stufe seiner Inkompetenz erreicht hat, sondern auch die gesamte Menschheit: Der Steinzeitmensch wurde zum Menschen der Bronzezeit, der Eisenzeit, der Technik, der Computer, der Weltraumfahrt.
Wann erreicht er seine Stufe der Inkompentenz und - wichtiger noch - wird er sie erkennen?

Jede Regierung - so Peter – gleichgültig, ob demokratisch oder diktatorisch, kommunistisch oder westlich, muß zusammenbrechen, wenn ihre Hierarchie einen unerträglichen Reifegrad erreicht hat. Peters Formel dafür lautet:

Die Effizienz einer Hierarchie ist umgekehrt proportional
zu ihrem Reifequotienten RQ:


RQ = Anzahl der Beschäftigten im Zustand der lnkompetenz x 100
Gesamtzahl der Beschäftigten in der Hierarchie

Wenn der Reifequotient 100 erreicht ist,
kann offensichtlich überhaupt keine sinnvolle Arbeit mehr geleistet werden.

Die schöpferische Unfähigkeit
Das Peter-Prinzip wäre eine Philosophie der Verzweiflung, wenn es uns keinen Ausweg weisen könnte aus dem Dilemma, daß jedermann eines Tages die Stufe seiner Inkompetenz erreichen wird.
Wie läßt sich das vermeiden?
Schon ein altes Sprichwort zeigt einen Ausweg.
Peter zitiert das bekannte Wort vom Schuster, der bei seinen Leisten bleiben soll als eine deutliche Warnung an den Schustergesellen, sich vor der Beförderung zum Abteilungsleiter in der Schuhfabrik zu hüten.
Die Hand, die geschickt mit Ahle und Hammer umgeht, kann versagen, wenn sie den Hammer mit dem Kugelschreiber vertauscht und Lieferfristen und Arbeitspläne bearbeiten soll.
Am einfachsten wäre also die Abwehr einer Beförderung.
Aber wer kann das schon. Man handelt sich dafür nur den Ärger der Ehefrau und den Spott der Kollegen ein.
Man kann aber auf subtilere Art die Beförderung vermeiden.
Peter nennt das einen Akt der schöpferischen Unfähigkeit. Die Regel heißt:
Verbreiten Sie den Eindruck, daß Sie Ihre Stufe der Unfähigkeit schon erreicht haben!
Schöpferische Unfähigkeit erreicht die besten Resultate dann, wenn Sie den Bereich der lnkompetenz so wählen, daß Sie bei der Erledigung der wichtigsten Aufgaben, die sich aus Ihrer gegenwärtigen Stellung ergeben, nicht ernsthaft behindert werden.
Oder mit anderen Worten: Tue nie soviel, wie Du glaubst, tun zu können.
Peter nennt noch andere Beispiele, um Beförderungen vermeiden zu können:
Man parke stets auf dem Parkplatz des Chefs und fahre dabei möglichst eine alte Klapperkiste.
Man gehe nicht so oft zum Friseur und trage ein wenig schäbige Kleidung.
Man mache dann der Tochter des Chefs einen Heiratsantrag, auch wenn man sie noch nie vorher gesehen hat.
Aber der beste Weg, die letzte Beförderung zu vermeiden ist
die schöpferische Unfähigkeit.
Sie ist der Schlüssel zu Glück und Erfolg im Beruf und Privatleben.
Dabei ist aber sehr wichtig, daß man niemals zeigt,
daß man die Beförderung vermeiden will.

Fazit:
Das Peter-Prinzip bietet - verpackt in satirischer und ironischer Form - Erkenntnisse, die durch viele Beobachtungen in der Praxis erhärtet sind.
Ausgangspunkt aller Unfähigkeit ist eine falsche Beförderung.
Jeder sollte sich deshalb selbstkritischer prüfen, ob er eine neue Position auch wirklich ausfüllen kann, bevor er sie annimmt.
Das gleiche gilt umgekehrt für alle Vorgesetzten, die Mitarbeiter befördern.

Literaturempfehlung:
Peter & Hull: Das Peter-Prinzip. Rowohlt Taschenbuch-Verlag
Peter: Das Peter-Programm. Rowohlt-Verlag, Hamburg.

... bleibt die Frage was Peter heute mehr als zwei Jahrzehnte später zu den Handy's eingefallen wäre.


03
Das Peter-Prinzip
oder:
Die Hierarchie der Unfähigen
Quelle: Management-Wissen August 1977
Das Peter-Prinzip, so genannt nach seinem Erfinder Laurence J. Peter, beschreibt die Gesetzmäßigkeiten, die die Ursachen sind für die in aller Welt herrschende Unfähigkeit im öffentlichen Leben, in jedem Beruf. Es bietet eine komplette Diagnose der Unfähigkeit, liefert dazu aber auch die Therapie – in satirisch-ironischer Form, aber immer auf dem Boden der Tatsachen.

Das Phänomen der Unfähigkeit
Unfähigkeit können wir überall beobachten.
Es gibt unfähige Lehrer, unfähige Richter, Beamte, Handwerker, Ärzte oder Manager. Unfähigkeit ist nicht auf einen bestimmten Beruf beschränkt.
Dabei erwecken unfähige Menschen, besonders wenn sie auf einer höheren Stufe der Hierarchie stehen, oft den Eindruck, als ob sie stets genau wüßten, was sie tun und daß sie stets das Richtige täten.
Bei näherem Hinsehen stellt man jedoch fest, daß sie keine Ahnung von ihrer eigentlichen Aufgabe haben und sich in Nebensachen verlieren oder daß sie grandiose Fehlentscheidungen treffen, die oft genug nur deshalb nicht zu ihrer katastrophalen Wirkung kommen, weil der unfähige Chef fähige Mitarbeiter hat, die seine Entscheidungen in die richtigen Bahnen lenken, ohne daß er es merkt.

Peter hat viele Beispiele für das Phänomen der Unfähigkeit gesammelt und analysiert. Dabei stellte er fest, daß alle Fälle gewisse Gemeinsamkeiten aufwiesen.
Alle Personen, die er beobachtete. waren in einer Position, die sie voll und gut ausfüllten.
Weil sie sich als fähig erwiesen, wurden sie befördert und nahmen dann eine Stellung ein, für die sie unfähig und ungeeignet waren.
Aus diesen Beobachtungen von vielen hundert Fällen formulierte Peter sein Prinzip:
In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu,
bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.
Diesem Prinzip kann sich im Grund niemand entziehen, weil wir alle in einer Hierarchie eingezwängt sind.
Hierarchie ist die Umschreibung der Führungsstruktur einer Organisation, meist dargestellt in Form einer Pyramide, wobei jeder in dieser Organisation Beschäftigte innerhalb der Pyramide einen bestimmten Rang, eine bestimmte Position einnimmt.
Die Fähigkeit, mit der ein Mitarbeiter seine Position ausfüllt, qualifiziert ihn zum Aufstieg in die nächsthöhere Position.
Doch - genügend Rangstufen innerhalb der Hierarchiepyramide vorausgesetzt - kommt jeder Mitarbeiter mit jeder weiteren Beförderung irgendwann einmal in eine Position, in der er eindeutig überfordert ist. In dieser Position verharrt er dann, weil er sich für einen weiteren Aufstieg nicht qualifizieren kann. Peter folgert daraus:
Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt,
der unfähig ist, seine Aufgaben zu erfüllen.
Natürlich erreicht nicht jeder zur gleichen Zeit seine Stufe der Unfähigkeit, der lnkompetenz.
Mitarbeiter, die diese Stufe noch nicht erklommen haben, leisten noch etwas, also:
Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt,
die ihre Stufe der Inkompetenznoch nicht erreicht haben.
Man hat keine große Mühe, Beispiele für Peters Grundsätze in der Praxis zu finden:
- Ein Lehrer wird befördert, weil er ein besonders guter Pädagoge ist.
  Eines Tages wird er Schulrat.
  Hier versagt er, weil er zwar der gute Pädagoge,
  nicht aber der gute Verwaltungsmann ist.
- Derjenige, der in einer Abteilung seine sachbezogenen Aufgaben bestens erfüllt,
  wird zumAbteilungsleiter befördert.
  Er versagt, weil er nicht in der Lage ist, Menschen zu führen.
Beide haben die Stufe ihrer lnkompetenz erreicht,
an sich fähige Mitarbeiter - jeder am richtigen Platz -
vergrößern durch ihre Beförderung das Potential der Unfähigkeit.


Abweichungen
Peters Erklärung für das Phänomen der Unfähigkeit ist einfach, plausibel und logisch.
Dennoch mag es Fälle geben, wo das Prinzip offenbar nicht funktioniert.
Auch diesen nur scheinbaren Abweichungen ist Peter nachgegangen und hat festgestellt, daß auch sie aus seinem Prinzip heraus erklärt werden können und dem Prinzip unterworfen sind. Peter unterscheidet an scheinbaren Abweichungen:
1. Die geräuschlose Sublimierung:
Es handelt sich um eine Pseudobeförderung.
Der Chef hat die Unfähigkeit eines Mitarbeiters erkannt und versetzt ihn auf einen anderen Posten, auf dem er genauso unproduktiv ist.
Der Beobachter außerhalb der Hierarchie wird getäuscht, andere Mitarbeiter sehen in der geräuschlosen Sublimierung ein Stimulanz ("... wenn der befördert wurde, habe ich auch noch Chancen").
2. Die seitliche Arabeske:
Sie ist auch eine Pseudo-Beförderung.
Ein unfähiger Mitarbeiter bekommt den Titel eines Vize-Präsidenten und den Auftrag, die Firmengeschichte zu schreiben.
Peters Schlußfolgerung: je größer die Hierarchie, um so einfacher ist die seitliche Arabeske.
3. Peters Umkehrung:
Peter beobachtete, daß besonders kleine Beamte und Angestellte ohne Entscheidungsbefugnisse geradezu versessen darauf sind, alles korrekt ohne die geringste Abweichung von der Routine zu erledigen, ohne sich zu fragen, ob das irgendeinem vernünftigen Zweck dient.
Er nennt diese Mitarbeiter, denen die Mittel wichtiger sind als das Ziel, Berufsautomaten.
Nun wird die Befähigung eines Mitarbeiters von dessen Vorgesetztem und nicht von einem Außenstehenden beurteilt.
Arbeitet der Mitarbeiter korrekt, gehorcht immer und entscheidet nie, so gilt er als befähigt, weil die Zusammenarbeit mit ihm klappt, unabhängig davon, ob er effektiv etwas leistet.
Peter nennt dies Umkehrung bzw. Inversion, weil das Verhältnis zwischen Mittel und Zweck umgekehrt wird.
4. Ausschluß aus der Hierarchie:
Manchmal ist zu beobachten, daß besonders fähige Mitarbeiter nicht befördert, was eigentlich zu erwarten wäre, sondern im Gegenteil entlassen werden.
Peter erklärt dieses Paradoxon so, daß Super-Kompetenz anstößiger ist als lnkompetenz.
    Super-Kompetenz gefährdet die Hierarchie.
Der Superkompetente wird daher genauso ausgestoßen wie der absolut Unfähige.
In beiden Fällen handelt es sich um Extreme, die von der Hierarchie nicht akzeptiert werden können.
5. Der paternalistische Zugang
Hier handelt es sich um eine Eigentümlichkeit von Familienunternehmen.
Der Sohn des Unternehmers dient nicht von der Pike auf, um dann das Oberkommando zu übernehmen, sondern er steigt gleich oben ein, überspringt also gewissermaßen einige Klassen.
So erreicht er nur schneller die Stufe seiner Inkompetenz.

Aufstiegsversessenheit und –rezepte
Peter beobachtet ein merkwürdiges Phänomen: kaum ein Beschäftigter ist zufrieden damit, auf seiner Stufe der Kompetenz zu verharren. Er ist versessen darauf, eine Aufgabe zu übernehmen, die seine Fähigkeiten übersteigt. Peter gibt eine Reihe von Rezepten, wie man seinen Aufstieg beschleunigen kann, um so schneller die Stufe der Inkompetenz zu erklimmen. Dazu gehören:
1. Protektion
Protektion wird definiert als die Beziehung eines Beschäftigen - durch Blutsverwandtschaft, Heirat oder Bekanntschaft - zu einer Person, die in der Hierarchie über ihm steht.
Protektion verschafft man sich durch Gönnerschaft.
Ein Gönner ist eine Person, die in der Hierarchie über einem steht und zum Aufstieg verhelfen kann.
Besser als ein Gönner sind mehrere Gönner. Neue Gönner sind besser als alte Gönner.
Jeder Gönner braucht aber ein Motiv, das man ihm mit entsprechender Erfindungsgabe verschaffen sollte.
2. Ehrgeiz
Protektion ist besser als Ehrgeiz.
Ehrgeiz nützt wenig, wenn das Dienstaltersprinzip gilt.
Ehrgeiz äußert sich in einem abnormen Lerneifer und darin, daß man morgens der erste im Büro ist und abends der letzte (dies führt zur Beachtung beim Chef, aber zur Verachtung bei den Kollegen).
Diagnose
Peter hat bei ehrgeizigen Personen ein Erfolgssyndrom beobachtet, das man an Nervenzusammenbrüchen, Magengeschwüren und Schlaflosigkeit erkennt.
Hierbei kann es sich um ein Pseudo-Erfolgs-Syndrom handeln bei Personen, die noch Karrieresprünge vor sich haben, oder um das sogenannte Endplazierungssyndrom bei Männern, die am Ende ihrer Karriere stehen und die Stufe ihrer Inkompetenz erreicht haben.
Man kann selbst diagnostizieren, indem man sich fragt, ob die betreffende Person überhaupt noch irgendwelche nützliche Arbeit leistet.
Lautet die Anwort
ja: dann hat er seine Stufe der lnkompetenz noch nicht erreicht und leidet am Pseudo-Erfolgs-Syndrom.
nein: dann steht er auf der Stufe der lnkompetenz und hat das Endplazierungssyndrom.
weiß ich nicht:Sie haben Ihre Stufe der Inkompetenz erreicht.
Prüfen Sie, an welchen Krankheiten Sie leiden.

Endplazierungsmerkmale
Neben medizinischen Merkmalen für das Endplazierungssyndrom gibt es aber vor allem auch psychologische.
Wenn man diese kennt, weiß man sofort, ob ein Vorgesetzter, Kollege oder Mitarbeiter seine Inkompetenzstufe erreicht hat.
Hier einige Beispiele aus Peters Sammlung:
Phonophilie Die krankhafte Neigung, mehrere Telefone und Gegensprechanlagen besitzen zu müssen und auch gleichzeitig zu bedienen.
Solche Leute sind oft kontaktschwach und versuchen ihre Schwäche durch solche Aktivitäten zu verdecken.
Papyrophobie
Der Papyrophobe kann kein Papier auf seinem Schreibtisch leiden.
Er erweckt den Eindruck, daß er alles sofort erledigt.
Aber in Wirklichkeit erinnert Papier ihn an Arbeit, die er haßt.
Papyromanie
Das Gegenteil der Papyrophobie. Man häuft Berge von Papier auf seinem Schreibtisch und erweckt den Eindruck, daß man mehr zu tun habe, als jeder andere bewältigen kann.
Ordnungswahn
Man ordnet Vorgänge und Akten, anstatt sie zu erledigen.
Beschäftigung mit alten Akten fixiert aber den Blick auf die Vergangenheit anstatt auf die Zukunft.
Tabula-Gigantismus
Das zwanghafte Bemühen, stets einen größeren Schreibtisch als die Kollegen haben zu müssen.
Rigor cartis
Das engstirnige Bestreben, auch den kleinsten Geschäftsvorfall in Richtlinien, Weisungen, Organisations-und Ablaufdiagramme einreihen zu müssen.
Wanken und Wackeln
Die völlige Unfähigkeit, überhaupt irgendwelche Entscheidungen treffen zu können.
Gewöhnlich läßt ein solcher Mann alle Probleme ruhen, bis es zu spät ist, sie sich von selbst erledigen oder ein anderer die Entscheidung trifft.
Structurophilie
Die Structurophilie (Bauwut) ist die zwanghafte Beschäftigung mit der Planung, dem Bau, der Pflege und dem Umbau von Gebäuden ohne das geringste Interesse daran, welche Arbeit in den Gebäuden erledigt wird oder erledigt werden sollte.

Dies sind nur einige Beispiele für das Endplazierungssyndrom, das Erreichen der Stufe der lnkompetenz.
Jede Ähnlichkeit mit lebenden Personen in Ihrem Betrieb ist ausgeschlossen und wäre rein zufällig.
Der Unfähigkeitstrieb
Der Unfähigkeitstrieb, der durch das Peter-Prinzip erklärt wird, ist nicht nur ein individuelles Problem, sondern auch ein solches der gesamten Menschheitsgeschichte.
Nicht nur der einzelne entwickelt sich weiter, bis er die Stufe seiner Inkompetenz erreicht hat, sondern auch die gesamte Menschheit: Der Steinzeitmensch wurde zum Menschen der Bronzezeit, der Eisenzeit, der Technik, der Computer, der Weltraumfahrt.
Wann erreicht er seine Stufe der Inkompentenz und - wichtiger noch - wird er sie erkennen?

Jede Regierung - so Peter – gleichgültig, ob demokratisch oder diktatorisch, kommunistisch oder westlich, muß zusammenbrechen, wenn ihre Hierarchie einen unerträglichen Reifegrad erreicht hat. Peters Formel dafür lautet:

Die Effizienz einer Hierarchie ist umgekehrt proportional
zu ihrem Reifequotienten RQ:


RQ = Anzahl der Beschäftigten im Zustand der lnkompetenz x 100
Gesamtzahl der Beschäftigten in der Hierarchie

Wenn der Reifequotient 100 erreicht ist,
kann offensichtlich überhaupt keine sinnvolle Arbeit mehr geleistet werden.

Die schöpferische Unfähigkeit
Das Peter-Prinzip wäre eine Philosophie der Verzweiflung, wenn es uns keinen Ausweg weisen könnte aus dem Dilemma, daß jedermann eines Tages die Stufe seiner Inkompetenz erreichen wird.
Wie läßt sich das vermeiden?
Schon ein altes Sprichwort zeigt einen Ausweg.
Peter zitiert das bekannte Wort vom Schuster, der bei seinen Leisten bleiben soll als eine deutliche Warnung an den Schustergesellen, sich vor der Beförderung zum Abteilungsleiter in der Schuhfabrik zu hüten.
Die Hand, die geschickt mit Ahle und Hammer umgeht, kann versagen, wenn sie den Hammer mit dem Kugelschreiber vertauscht und Lieferfristen und Arbeitspläne bearbeiten soll.
Am einfachsten wäre also die Abwehr einer Beförderung.
Aber wer kann das schon. Man handelt sich dafür nur den Ärger der Ehefrau und den Spott der Kollegen ein.
Man kann aber auf subtilere Art die Beförderung vermeiden.
Peter nennt das einen Akt der schöpferischen Unfähigkeit. Die Regel heißt:
Verbreiten Sie den Eindruck, daß Sie Ihre Stufe der Unfähigkeit schon erreicht haben!
Schöpferische Unfähigkeit erreicht die besten Resultate dann, wenn Sie den Bereich der lnkompetenz so wählen, daß Sie bei der Erledigung der wichtigsten Aufgaben, die sich aus Ihrer gegenwärtigen Stellung ergeben, nicht ernsthaft behindert werden.
Oder mit anderen Worten: Tue nie soviel, wie Du glaubst, tun zu können.
Peter nennt noch andere Beispiele, um Beförderungen vermeiden zu können:
Man parke stets auf dem Parkplatz des Chefs und fahre dabei möglichst eine alte Klapperkiste.
Man gehe nicht so oft zum Friseur und trage ein wenig schäbige Kleidung.
Man mache dann der Tochter des Chefs einen Heiratsantrag, auch wenn man sie noch nie vorher gesehen hat.
Aber der beste Weg, die letzte Beförderung zu vermeiden ist
die schöpferische Unfähigkeit.
Sie ist der Schlüssel zu Glück und Erfolg im Beruf und Privatleben.
Dabei ist aber sehr wichtig, daß man niemals zeigt,
daß man die Beförderung vermeiden will.

Fazit:
Das Peter-Prinzip bietet - verpackt in satirischer und ironischer Form - Erkenntnisse, die durch viele Beobachtungen in der Praxis erhärtet sind.
Ausgangspunkt aller Unfähigkeit ist eine falsche Beförderung.
Jeder sollte sich deshalb selbstkritischer prüfen, ob er eine neue Position auch wirklich ausfüllen kann, bevor er sie annimmt.
Das gleiche gilt umgekehrt für alle Vorgesetzten, die Mitarbeiter befördern.

Literaturempfehlung:
Peter & Hull: Das Peter-Prinzip. Rowohlt Taschenbuch-Verlag
Peter: Das Peter-Programm. Rowohlt-Verlag, Hamburg.

... bleibt die Frage was Peter heute mehr als zwei Jahrzehnte später zu den Handy's eingefallen wäre.

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